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亲历12580手机媒体兴衰

2013-02-17

  作者注:运营一个手机媒体3年时间,讲1个虚数,大致近5亿的总收入规模,对运营主体公司却几乎没有产生财务意义上的利润,但也收获了相当大的价值。这究竟是怎么回事?在龙去蛇来的时...

  作者注:运营一个手机媒体3年时间,讲1个虚数,大致近5亿的总收入规模,对运营主体公司却几乎没有产生财务意义上的利润,但也收获了相当大的价值。这究竟是怎么回事?在龙去蛇来的时候,复盘一下,警醒自己,也希望有益同行友朋。

  12580生活播报,是中移动12580生活服务信息平台下的一个子产品。除此之外,12580旗下还有类似114的语音查询和搜索业务、酒店机票预订等非物流轻型移动电商业务以及传统信息服务类SP业务。比较而言,后面三项业务主要是前向收入或B2C业务,只有12580生活播报在收入上是B2B后向媒体模式。对于独家运营12580全部业务的北京讯奇而言,这和其他业务明显不同——收入来源无法完全仰仗中移动的市场推广和业务分成,必须从品牌广告主处挨家挨户求来。

  在我们团队接手中移动12580生活播报这个彩信手机报之前,已经有大约2年手机报运营历史,应该也是国内报业集团手机报联盟运营的吃螃蟹者。因此,运营12580生活播报,是因缘际会,也算顺理成章。

  异数

  从2009年10月初开始,我们团队先是以代理形式尝试接手全部业务,包括彩信报内容编辑、市场推广和广告销售,这和纯广告代理是有根本差异的——因此为加强统一运营,很快在次年上半年以更紧密合作形式成立上海讯奇,完全负责整体运营——资源方北京讯奇成为主要股东,我们团队成为次要和经营股东。当时很多人对我们能够掌握这样的大型手机媒体资源感到好奇,并有着种种猜测。作为当事人之一,其实特别简单,有缘分和运气这种东西,但本质上,我们一直把自己自嘲为卖艺的流浪吉普赛人,或者挖煤矿的工人,靠一身力气和技艺混口饭吃——无论是谁以及如何拥有什么样的煤矿,都需要干苦力的人——合作结果还不错,2009年主要股东自己运营大约2000万左右业绩,2010年就增长了5-6倍。

  2009-2010年的市场环境是什么样的呢?此前,基于移动增值业务的短彩信广告发展已经有段时间,小公司众多但经过分众无线被曝光并遭打击一役,整体上彻底边缘化;WAP手机网页广告类型,虽有几家门户的手机版以及移动梦网、3G门户等独立主体在涉入,但年收入规模徘徊在一两千万,不温不火;2007年iPhone出现并建立智能手机生态圈,但其中的IN APPS移动应用广告刚露头角,不成规模,且主要集中在业内广告,基本绝缘于品牌广告。移动运营商短信、彩信报业务,中移动有新闻早晚报、12580生活播报和凤凰时事评论手机报,以及全国与各媒体机构合作的大小手机报近200家,中联通有联通炫生活报和其他合作手机报数十近百家,但几乎都集中于收取3-5元/月的前向用户费用,没有出现成体系、成规模的后向广告运营(有政策原因)。

  12580生活播报是个异数。在2010年之后的3年里,都获得上亿年广告收入,一直保持独立手机媒体第一名,远远超过手机腾讯、手机新浪等流量和品牌更强大的同行,更6-7倍于中移动自己的移动梦网和3G门户等流量相仿的独立手机门户,并迅速敲开奔驰、奥迪、VOLVO、上海通用、上海大众等主要汽车大品牌和宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基等主要快消大品牌的大门,又获得这些品牌广告主持续几年的合作。此外,超过800个品牌主、近3000轮广告投放,以及多家单个广告主年投放手机广告过千万,也构成手机广告迄今为止最成体系和规模的亮点运营。

  运营商中为何出现允许这样的异数?具体原因无法得知,有个角度可供参考:增值业务在运营商处不是主要收入来源,增值业务的再增值业务——后向广告就更不是,成败对于运营商都不具很大意义,因此放手作为小尝试,没什么大不了。今天看来,这是个空前绝后的尝试——作为一个小小的子产品获得上亿年品牌广告收入,对比其他成百上千亿的收入微不足道,但算是运营商体系在广告业务上唯一的亮眼小成功;而此后移动互联网形势巨变,运营商彻底沦为管道并强势不再,内部强人能人和进取风格也随着多个事件爆发烟消云散,主营业务都被微信等渐渐蚕食,何论增值业务和增值业务的再增值业务?因此,此类小成功今后再无可能,已成绝响。

  此时此刻,作为运营团队的一分子,来分析其间得失,决不是自矜——这些已经或即将成为历史,并且相较于互联网和移动互联网世界中无数十倍、百倍于此的巨大成功,不值一提。12580生活播报为什么会取得手机媒体和广告领域相对不错的成功?我们自己在试图复制或继续这样的模式时,反复进行过思考和探讨,大致总结如下:

  1)基本面(规模)。12580生活播报产品本身巨大的用户规模(高峰时4000万日用户)、互动能力,推送特性和中移动的品牌背书,是基本关键;

  2)环境面(相对独家和垄断)。在过去的3年中,甚至目前,虽然不是绝对垄断,但在规模和品牌上没有出现接近的竞争对手(目前的新浪微博,虽然号称3亿用户,手机上日活估计也就在3000万左右。但PUSH类媒体,类似于智能手机上的通知栏或首屏推送,迄今也没有千万级产品,微信中的腾讯新闻除外);

  3)运营面(精神、策略和执行能力)。不算自夸,种种原因导致,我们这个团队在手机媒体和广告运营领域,确实土且凶狠。和户外广告、互联网广告领域的成熟部队相比小儿科,但在手机广告领域普遍的幼儿园水平中,我们算得上初中生了。背水一战、夹缝求存嗷嗷叫的精神面貌,灵活自主的体制、机制,媒体售卖模型导入并不断随机应变一直没出现重大误差的策略选择,从户外广告领域引入的相对成熟和高水平销售团队,强大合作伙伴的大型广告主资源导入,一切的一切执行面因素凑到一起,就产生了化学反应。

  事实上,这些有利因素中的部分,或者全部有利因素在不同时间阶段,都曾出现在其他手机媒体或媒体上,但并未取得成效,为何?所谓七分天注定,三分靠自己,所有取得所谓一定成功的人物,无论人前人后如何自夸自矜,夜深人静时应该都承认两个字的伟大——“运气”。以上因素必须全部且同一阶段凑齐——这难度和七星连线类似啊。曾经有同行揶揄过我们,有点小成全因背靠强大资源,全靠运气。确实如此,但呵呵,其他所谓成功难道不也是命运的结果?小马哥今日复盘从前,会不会也有悄悄庆幸?

  此外,没有12580生活播报这个运营商通过渠道强势架构的大规模手机媒体基础,一切运营结果都是水中月;但纵然是相似资源,所托非人,那还不是镜中花?可以推断,以运营商内部僵化的体制机制,自营12580生活播报广告必无成功可能;多家代理的局面北京讯奇也曾尝试过,不成功才会另寻途径,非绝对垄断媒体在非成熟市场,走多代理局面是死路一条。试想,在成千上万个广告资源供应商并存的局面中,广告主不与其中任何一家合作都不会存在挑战,强大如CCTV,不去投放,也没看见哪家品牌就此死亡。虽说媒体和广告主近百年来一直在博弈,但天平一直倒向广告主。一句话,成功就是因缘际会。

  七得

  我们一切可以努力,并且不能不去努力、大家伙生死相搏的,就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面,我们有哪些可以总结的“得”呢?

  1)合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍,就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题,在大媒体小的时候,是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的,因此,需要经年累月培养的大品牌广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。干过这行都知道,除非媒体强大牛逼到巨星天王地步,开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队,精神面貌上的饥渴与强悍,经验能力上的基础与成长能力,确实具备竞争力。至于如何达到的,呵呵,那就是运气与执行力了,否则鸡蛋问题永远无解。创业,就是解决鸡蛋矛盾;

  2)统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一,还是广告业务代理还是自营的统一,总之对于非成熟市场的新生媒体业务,模仿成熟业务那样的标准方式,一定行不通;

  3)自主灵活的机制体制。同理,在高度竞争的非成熟市场,强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式,也注定失败。比如,刊例定价的随行就市调整,资源配置的灵活应变(比如为了打开某行业局面,资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A,而逼迫和挑逗竞争对手B合作),售卖模式的快速改变(从最初坚持媒体CPM售卖模式不动摇,因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存,到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里)。运营商介入业务后,这个灵活性彻底丧失,媒体价值仍然存在,运营价值彻底丧失;

  4)市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言,均衡是追求目标和理想状态,但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年,12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕,求收入不求利润,重销售而轻产品,包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥,这绝非完美,但迄今正确;

  5)身先士卒全员作战的作业模式。相较于其他因素,这似乎太过具体,但拎出来总结是因为有行业特殊意义。大多互联网广告模式运作的公司,都是老板高高在上负责管理,由销售负责人带队作业——但对于弱势媒体,所谓老板出不出来“卖”非常关键,这其实是“分众风格”。我和我的前拍档主导了主要大型客户的销售与服务,也成为最主要的销售支撑;

  6)服务增值和量化效果的销售模型。这也比较具体。但相较于一直以来强调单一资源售卖的其他手机广告同行,这一点对于打下客户至关重要——很多时候,广告主“买椟还珠”,是因为服务要资源,因为量化效果运营要资源,对于资源不那么强势时候特别有效;

  7)业务模式和销售管理的体系化、正规化。尽管依然存在培训不足的挑战,但12580生活播报运营,从一开始我们就建立了全套、分8个部分、总量近1G的“销售工具包”,作为专门的认识、方法和执行体系,指导、培训销售团队,甚至细致到见客户讲哪些小故事,销售动作细化到哪个环节,销售要诀如何总结成歌谣体,这对于创业期、游击队状况的队伍,是有根本性提升的。

  变化

  类似一二三四,应该还有不少,多言无益。因为很快运营环境发生巨变,问题和矛盾不断出现,虽然存在不可抗性,也让我们开始冷静思考运营中存在的失误。移动互联网迅猛发展,智能手机以摧枯拉朽之势替代普及,微博、微信等基于手机的上亿用户规模应用不断涌现,12580生活播报曾经的基本面优势荡然无存。

  而2012年开始,运营商调整后向广告收入分成比例(调整本身合情合理,出于统一管理考虑,同时对广告业务如何运营他们并无专业把握判断能力),运营上已经完全没有利润空间(懂行的可以简单测算,10个点左右的税费,新生非强势媒体30-35个点左右的内外佣金,大规模媒体运营必需的内容编辑、市场服务、广告销售和后台支撑团队费用10个点不可能解决);而2012年三季度开始,运营商一改从前放手的自主灵活运营机制,开始全面介入刊例定价、资源配置、价格折扣乃至售卖模型后,瞬间风云突变,从前抢手、几乎天天满售的首帧报头资源出现大规模连续放空,其余次级资源销售障碍也迅速加大(该阶段市场竞争环境和营销趋势变化,单纯资源CPM售卖已无可能,量化结果运营、收入风险分成模式,团队坚持,但运营商方面出于监管方便不同意),直接导致三四季度黄金旺季,月度营收规模从1500-2000万降低到十分之一。同时,也因为应变不及,没有快速裁员压缩成本,在影响三四千万收入情况下,出现快速大规模亏损,不仅年度亏损超过2000多万,还直接吞噬完了前两年的利润——这也是运营数年、收入数亿,却几乎没有利润的最主要原因。如果是市场化主体,合作运营商一定能接受关于固定标的、放手灵活运营、调整账期和坏账容许比例的沟通。但事实上,行不通,这点我们非常理解。

  年年风和日丽,一朝风云突变,互联网和移动互联网市场成也倏忽,败也倏忽,让人胆战心惊。MSN何等荣耀,瞬间消亡;开心网何等疯狂,转眼遗忘。何况我们高度依赖政策环境的一个运营商增值业务!我们身处的行业,不确定性和不断转型正是特征,新浪如无微博,已沦入从前嘲笑的报纸等传统媒体之列,百度搜索面对移动端水土不服,如无根本性因应轰然倒下不是不可想象。现下理性想来,运营商已经处于大时代拐点本身掉头向下已无扭转可能,面对这样一个微不足道小业务的管理调整更是正常不过,无论是出于稽核需要,还是保守风格下的不求成功但求无错的心态导致——过于灵活的自主运营受到各种利益挑战在所难免,这点收入体量对于运营商得失都无意义。

  我们团队,由于吉普赛人和挖煤工人与生俱来的生存忧患意识,早于2011年即开始思考和尝试转型——无论是对于单一资源依赖的恐惧,还是对于行业形势发展的预判,以及自身壮大的荷尔蒙刺激。尝试过模仿自己,重新聚合其他大型手机媒体资源全面运营,却发现几无可能,只要广告是对方核心业务模型就不会假手于人,而单纯代理没有意义;动心自造移动互联网新闻客户端,甚至已经开始研发,但把握不大主动放弃(今天看到大门户在新闻客户端的集团军作战这个放弃绝对英明);进军手机广告平台,但判断现时行业环境不成熟,无法承担高亏损,解决不了鸡蛋问题,未来巨头家的官二代、富二代进入市场,矮矬穷无力竞争(应用商店也是如此),且手机广告平台注定中国市场水土不服,再次放弃。最终,选择或者说无可选择,还是做了一个最傻逼、最苦逼但是最靠谱的移动营销服务商,才发现脏苦累差、残羹冷炙,原来也是商业模式。这就是我们部分团队——以本人为主,2011年下半年开始,从原12580生活播报运营团队彻底分立出来,以巨流无线移动营销服务品牌江湖求生的简单历程。

  一个是媒体运营模型,一个是广告服务模型,一个以媒体为原点,一个以客户为中心,为了避免利益冲突,互不干扰,壮士断腕,从权益到人员,完全独立,彻底分家。

  艰苦摸索至今,巨流无线大致走出了一条“效果量化的移动实效营销模式”。日子很苦,被品牌广告主和移动媒体两头挤压,又面对高度不成熟、高度不确定的移动广告市场环境,但还算靠谱,只要给客户提供价值,客户就能接受,只要有活干,就有钱赚。

  不可忽视的是,以微博、微信和手机腾讯、手机凤凰为主的新生手机媒体资源,无论是效用,还是合作条件,都开始大大优于和灵活于12580生活播报。我们曾经聊过,纵是我们自己以当年的状态,再来运营如今基础和条件下的12580生活播报,年收入几何?超过三五千万,都有巨大挑战。因为对比行业现实,手机新浪年入不过三千万,手机腾讯全部资源加在一起不过近亿,你又不是神仙,带着镣铐跳舞还能如何?

  话转回来。12580生活播报运营三年,也许运营商觉得仅仅分成到过亿净利,难填牙缝,还不够渠道成本,运营主体几乎毫无收益,却背负外界挑战,很难说得过去。就我们团队而言,虽然也没有得到财务利益,但收获的东西价值很大,客户资源也罢,运营和服务经验也罢,人才和团队也罢,不具化到项目和实体,财务上没法计算价值,但用之得当,则有收益空间。三年运营,我们两手空空,落下的就是人。所以,一句话总结,最没价值的是人,最有价值的还是人。产品不可依,因为变化快;资源不可赖,因为瞬间逝;关系不可靠,它随利益转;一切转头空,还是人最重。

  七失

  值此当时,反省我们在运营当中的“失”,对我们一力向前不无提醒,对其他有意开拓手机广告同行希望也能有所殷鉴:

  1)成也基因,败也基因。我们这个团队的销售导向和销售基因过重,一直建立不了自有产品体系,因此摆脱不了吉普赛人的命运;

  2)绝对不能赌政策,只要有可能,离国企远一点。我们当年赌运营商必定开放手机广告,因此介入手机报联盟。类似的,安卓体系在中国遭遇特殊管制环境,一拥而上无数应用商店,这也是在赌规则制定者的政策不调整。国企合作这回事,早有人提醒过,我们也吃过亏。但是别无选择,且当时考虑隔了一道作为防火墙。甚至在广告业务上,我们内部也倾向尽量不和国企做。

  3)过于灵活的体制,也造就了管理粗放。无论是人员控制,成本控制,还是业务本身的标准化、体系化都存在极大缺陷。比如,一个仅过亿收入的主体,人员高峰期一直在200-250人,内容编辑团队近百人(虽然有运营商区域配合的特殊要求),销售团队也近百人,仅费用每月就400-500万,收入和分成有利情况下尚能应付,一旦形势变化,调整不及就出现巨额亏损。什么业务可以做,什么业务不能做,做了以后是不是亏损,很多时候判断随机随意,灵活足够,科学不足,这是出现卖座不赚钱、应收账款纠葛一大原因。人治为主和灵活化的管理,也造成利益流失的事实和想象空间,遭人诟病;

  4)市场占有和收入规模优先的导向,导致了利润微薄和应收账款巨大。比如为了冲收入,什么业务都接,事实上,在资源上超配,折扣太深,都导致多个项目做完之后倒贴,越做越贴的结果,特别是运营商改变分成后,掉头太慢,部分承诺过的业务硬着头皮做,收入不仅无法弥补运营,连运营商分成都不够,比如某汽车集团客户较大的收入规模,年终测算却倒贴数百万。再比如不进入行业不知道,代理商和销售团队的佣金比例是如此之高,对于新生媒体,30%是普遍情况(比较复杂,有时代理商也没办法,很多客户强行要求代理商再返佣17%)。很多时候,应收账款无法解决,是因为代理商提出超高返佣,比如50%,不接受的话钱收不到,接受的话账面马上就是亏损。那为什么明知高返佣还接业务?其实大部分情况,品牌客户指定代理商是行规,执行完毕后代理商才开始事后协商返佣。但总体而言,要收入还是要利润?这一直是个选择。这里面水太深,不一而足,但总之来说对于管理的灵活性和精细化要求极高。(插个话,手机广告平台的所谓七三分成,连佣金都付不起,何来前途?朝三暮四的技术调整连猴子也骗不了。媒体广告这个江湖,我们都是初中生);

  5)佣金管理和应收账款是媒体广告模型的阴沟。看上去很美的,都翻在这里。迄今为止,我们都没找到在高竞争环境下除资本化之外的永续模型。说真的,广告这回事,大部分人都没整明白,其中窍坎,技术人员和内容人员那小脑瓜,一辈子也想不转。我从前管过媒体,也办过媒体,但对于广告运营一直不求甚解,自以为很简单——不就是搞客情、做服务、谈监测、给(代理商)返佣吗。我们也是干过,才明白强势如新浪整那么多代理商,主要解决的是应收账款问题。比如,国际品牌广告,控制在4A体系里,国有和民营企业广告,不少控制在客户代理公司里,佣金给多了,你吃不消,给少了,几年你都进不去,即使你掌握了客户,也过不了代理。目前新生数字媒体,内外佣金这部分,控制在30%以内的,我认为都属于神仙级。而应收账款,媒体广告型企业都存在,客户账期3-6个月,再加上牛逼的代理商,这个账期就没底了,如果想要钱,肯再倒贴10个点吗?运营12580生活播报,伤在应收账款上很深,运营商几乎没有账期,也不容许坏账,但江湖规矩是N+3,客户的N看它,代理商加3算客气了,积累下来,算上坏账,五六千万的应收账款是正常情况,且你永远无法和客户谈判,只要在运营,永远无法彻底解决。曾经也有代理商和媒体集团被逼无奈,发公告打官司,PPG就是这么死的。但这种破底线行为之后,就不会有客户跟你合作了。好在主要股东一直垫款才得以维系,但一旦合作关系转变,应收账款中的坏账大规模出现,矛盾就激化。我们由于是品牌广告主,大致能控制在10%坏账,说真话的同行,能对比一下吗?

  6)对人的依赖和与人的博弈是阿格琉斯之踵。强调身先士卒和全员作战,背面就是对于人的依赖。理想状况是产品为王、持续发展以及标准化、体系化的销售管理,但现实没那么美好。要想上规模以及持续发展,就必须突破对于人的依赖。我们当时有个区域团队,年年业绩领先,回回确保预测收入准时完成,但年年核算,种种原因,扣完成本费用,分文不剩,甚至倒贴。你需要业绩吗,就得接受它。不要它,上几千万的业绩你就放弃;

  7)单一资源依赖与自身议价能力不足。痛定思痛,痛何如哉。得之此,失之此。两者互为依存。你需要它的大规模和强品牌,就必须接受无账期、无坏账,不解释,不讨价,就得接受它对于业务无理由的高预期,曾经合作伙伴某任CEO为冲资本市场提出近3亿的业绩要求,事实上当时市场总额也没这么大,逼得你即使业绩超过市场数倍,也还得浮夸业绩求得一时存续。最终选择服务模型转型,还是希望能建立自有能力,自主命运。

  对比上文可以发现,运营得失谈,其实一回事,得的背面就是失,得失之间,分寸而已,生死一线。行业有句话,看破不说破,都是好朋友,这番总结也罢,反省也罢,吐槽也罢,泄露行业底线秘密也罢,无非还是一句话,江湖风大浪急,不知深浅,切勿下水,媒体广告这回事,不是表面看上去那回事,也不是忽悠人投资描述那回事,玩起来不简单。凡是广告模型的企业,无论自己准备做,还是准备去投资,都要再深问几句:创始人团队有广告大规模运营经验吗?搞懂广告这回事了吗?能解决佣金管理和应收账款以及因此而来的现金流问题吗?

  彩信手机报产品,终究是个传统媒体的脑子、移动终端的身体,说是移动互联网,人家都笑话你,过渡而已。但麻雀虽傻,道理相通。我们从传统媒体而来,在这个过渡上停留一下,总要前行。

  转身多少事,都付前尘中。拍拍身上土,继续赶路去。

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